应用蓝图

　　解决方案

　　管理现状

　　组织架构复杂多变

　　工程建设企业具有多业态、多板块、多地域、多层级以及项目制管理特色的集团化组织，在面对复杂的运营环境，为顺应企业战略规划、响应国家政策，适应工程项目的进展情况，企业必须具备高度的灵活性和适应性，以应对企业的发展需要

　　用工形式灵活多样

　　工程建设企业是典型的劳动密集型企业，员工数量众多，在经营过程中存在着复杂的用工形式，包括合同制用工、劳务用工以及项目制临时用工，且用工周期长短不一。处理不好都给会企业带来了用工风险

　　业务审批周期过长

　　工程建设企业在人事管理上涉及的流程复杂，往往需要层层上报，从项目部到分公司，再到总部，需经过多个环节的审批。传统审批方式极易造成“文件旅游”现象发生，不仅降低工作效率，还影响审批时效性

　　薪酬总额管控滞后

　　工程建设企业的分子公司和项目部遍布各地，薪酬管理方式各异，有的由总部直接发放薪资，有的只需总部审批，还有的则是项目部发完才上报。这种粗放的管理模式给薪酬控制带来了极大的挑战

　　资质证书管理不规范

　　工程项目在投标、备案、报建、安检等环节对资质证书的要求极为严格，需要密切关注资质证书的使用情况、到期情况，确保人员的资格与证书相符，但实际管理过程中经常出现复用、到期、追踪困难等问题

　　组织员工绩效考核单一

　　工程建设企业员工广泛参与各个项目，人员结构复杂且流动性较大，难以对他们的工作过程、工作业绩和工作成果进行监督和衡量，考核方式单一、考核过程缺少沟通反馈，导致绩效考核工作难以真正有效执行

　　人才选拔培养手段落后

　　工程建设企业工作环境艰苦、作息不规律，难以留住人才，由于人力资源管理制度执行不立、选人用人机制亟待改善，对专业技术人才、技能人才关注不足，培训工作未能达到预期效果等加剧了企业人才短缺问题

　　人才运营数据分析欠缺

　　工程建设企业人员信息数据多且分散，数据有效性和准确性有待提高，无法借助数智化手段进行全面掌握人员结构、人员状态、人力成本、人均效能等关键人才指标，也制约了人力资源工作价值的体现

　　解决之道

　　优化组织架构，实现扁平管理

　　构建敏捷型组织以支撑工程建设企业项目制管理的业务特点,突破业务边界和人才边界;以灵活的用工模式结合数字平台实现管理创新，以确保组织和人力资源都能够以灵活扁平的方式应对不断变化的商业环境

　　合同数智化，规避合同风险

　　建立全员劳动合同或协议的数字化档案，借助监控预警跟踪合同执行情况及时进行合同调整，杜绝用工风险。引进电子签合同解决异动办公，通过用工比例分析结合战略需要调整用工模式，降低管理成本和增强风险防控能力

　　优化业务流程，提升管理效能

　　规范业务流程，打破员工、业务与组织边界，建立数智化、可视化、移动化在线审批平台，以数据为元素驱动业务智能办理，实现快速审批、岗位协同及上下业务衔接，借助智能提醒、加签减签转钱，加快审批进程，提升运营效率

　　统一工资标准，精准成本管控

　　建立统一的基准工资体系，结合地区经济水平和工程特点制定工资标准‌，‌通过薪资管理平台完成员工入转调离与工资联动，生成精准的工资发放数据，借助总额管控实现人力成本事前监控，有效解决人力成本管控难的问题

　　证书数字化，提升管理水平

　　资质证书数字化管理，对企业资质类，员工注册类、职业类、专项八大员等进行数字化分类管理；做好电子证书存档、借出、借入、归还登记审批，支持查阅每本证书使用状态；做好证书津贴的发放；做好证书时效性预警，保证所有证书处于可视状态

　　强化绩效考核，提升企业竞争力

　　强化组织绩效与目标管理，通过绩效管理平台实现组织目标的的分解与个人目标的承接，通过季度或月度进行目标跟踪和辅导，不断进行工作方式改进和优化，营造积极的工作氛围实现PDCA的闭环管理，基于数据进行指导决策

　　数智化助力人才队伍建设

　　紧跟项目需要做好人力资源规划，提供端到端的数字化服务，通过企业文化价值观引领员工行为，拓宽人才引进渠道，完善任职资格体系，围绕战略主攻方向和人才短板，着力抓好“高精尖”核心人才队伍建设

　　建立数据大屏，监控运营状态

　　通过系统的分析模型，可实现对人力资源信息的全局把控，及时准确地完成各种人才状况的静态结构分析和动态趋势分析，以及人才结构情况、变化调整情况，为领导层制订整体人才开发规划提供数据依据