应用蓝图

　　解决方案

　　管理现状

　　人才规划难

　　交通运输企业属于运营管控型企业，涉及下属企业多、业务板块多、基础人员多，但在人才管理方面‌缺乏统一的管理规划，随着智能化水平提高，高技能、高层次人才的培养相对滞后，‌人才供需矛盾

　　数据标准难

　　人员信息缺乏有意识的搜集、整理和积累，相关信息分布在不同岗位人员手中，信息不完善，标准不统一，存储格式多样，数据资源无法共享，阻碍人事管理效能提升，也给企业经营决策带来管理风险

　　人效提升难

　　企业数智化基础薄弱，人才管理理念欠缺，在人员管控、效能提升、成本管控等现代化管理手段缺位的情况下，导致人力运营效率低下，员工在协同沟通、信息查询、证明开具等业务上体验差

　　人才获取难

　　由于工作任务单一、强度大、业务枯燥等特性，企业优秀人力资源很难充分开发，加上智能化设备的更新换代，对用人标准定位不清、对专业技术人才关注太少、薪酬分配存在不合理等现象造成人才获取难

　　人才留住难

　　岗位设置不清晰，部分人才感受到自身的实力无法得到充分发挥或缺乏晋升空间，对自身的职业生涯规划看不到希望，导致人才流失。同时，企业的激励机制有所缺乏造成高精尖人才向其他行业流动

　　人才培养难

　　随着物联网、智能辅助驾驶等新技术的飞速发展，企业对设备依赖越来越高，员工所掌握的现有技术与理论很难适应运营需要。人才培养规划缺乏，培训内容缺乏战略性及专业性，员工的专业水平无法得到有效的提升

　　人才激励难

　　由于绩效考核与薪酬制度存在不合理，不少员工岗位意识淡薄，未考虑提升能力来促企业发展，只关注自身的实际收入是否与工作付出时间吻合，造成员工的积极性、创造性、主动性差，导致企业缺乏活力

　　人才决策难

　　交通运输行业人力资源开发形式陈旧、‌人才引进力度不够、‌培训体系落后、‌员工流动性大、‌安全风险管理难、目标绩效落实难等现实管理问题，外加信息化数据孤岛严重，人才标准体系不一，可依据的决策数据有限

　　解决之道

　　统筹人才规划

　　建立数智化管理平台，实现集团组织扁平化管理，结合企业战略发展，统筹人才整体规划，在现有人才培养标准基础上，‌加强人才培养力度、‌完善实训体系，‌提升各业务板块的重视程度和推进力度

　　制定人才标准

　　借鉴最佳实践建立企业人才信息标准，通过数据整合、清洗、治理形成人事数据标准，通过人力资源数智平台，按照岗位角色分工落实信息责任，确保数据源头唯一、数据标准权威，赋能企业运营管理

　　优化业务流程

　　通过业务流程的梳理和优化，逐步建立起基于 “人、事、信息”为一体的共享服务平台，解决员工全职业生命周期的数智化管理，为人才管理、业务运营、数据共享、决策支持提供强有力的数智化支持

　　拓宽招聘渠道

　　围绕战略方向、人才短板，完善任职岗位体系，紧跟项目建设做好人力资源规划，通过企业门户、人才网站、移动社交、内部竞聘等平台工具，拓宽人才引进渠道，加强企业文化建设，快速实现人才获取

　　制订职业规划

　　分析现有岗位建立职业发展通道，确定每个岗位的员工总量和人才结构比例，制定可持续性发展培养计划，建立培训中心设计规划实践操作、学科建设、专业配置等方面的内容确保人才能留下

　　改进培养方法

　　在人才培养方面逐渐向调整技术结构为主导方向发展，要求员工能够在更短时间内有效掌握先进设备及技术的使用方法。对不同岗位撰写培训大纲、培训教材以及技能标准，针对性开展实际操作考核以及理论知识考核

　　量化绩效考核

　　每位员工的努力都希望得到认可及相应的报酬。因此在人才管理上可采用量化管理模式，以数据化形式让员工看到实际的工作效果，从而提升工作积极性并得到相应的薪酬待遇，从而保持人才队伍的稳定性

　　数据驱动决策

　　采取多种共存的有效开发模式，借助数智化管理手段，利用数据模型掌握人才结构、人才现状、人力成本运营、人力资本效能等指标数据，通过预警监控及时发现问题进行人才建设指导，为管理决策提辅助支撑